Slik får Aftenposten SOLA til å skinne

(f.v: Salgsdirektør Svein Henrik Hansen, Salgskoordinator Marianne Haug, KAM Ann-Britt Solli,
KAM Erik M Sandor, Salgskonsulent Jan K. E. Halvorsen og Salgssjef Paal Magnus Stigre)

På vei ut av heisen for å møte Salgsdirektør Svein Henrik Hansen i Aftenposten blir jeg vitne til en noe uvanlig gangart. Mitt reisefølge i heisen tar et langt skritt over matten som ligger foran heisdøren.
- Vi tråkker ikke på sola i Aftenposten. Den skal skinne, ikke tråkkes på.

Og sannelig er det ikke Aftenpostens verdier som ligger der foran heisdøren, som en tydelig påminnelse om hva som er viktig. I følge Svein Henrik er det flere enn personen jeg delte heis med som pleier å skritte over matten når de kommer ut av heisen.
- Skal vi oppnå de målene vi setter oss, må både målet, virkemidlene og verdiene være synlige. Som for eksempel i form av dørmattene som ligger strategisk plassert i hele mediehuset.

Konsernfokus på beste praksis og stolthet over salg som profesjon
- Vi har alltid vært opptatt av salgs- og prestasjonskultur i Aftenposten, forteller Svein Henrik, men det skjedde noe nytt for noen år tilbake da Gunnar Strömblad i Schibsted satte disse tingene på dagsorden på konsernnivå. Sammen med Joakim Claesson og Kathrine Brøsholen utviklet de Schibsted KAM og Salgslederprogram, Schibsted Sales Awards og Schibsted Way of Sales for å finne svar på hva som kjennetegner en god salgsorganisasjon. 

Sistnevnte, Schibsted Way of Sales, er en gruppe med representanter for alle mediebedriftene i konsernet som deler beste praksis seg i mellom. Det kan være den beste resultatoppfølging samtalen, det beste bonussystemet og hva som er den beste segmenteringsmodellen. Gjennom å dele og utfordre hverandre på hva som er best, bygger gruppen både en sterk kultur og gir gode føringer utover i organisasjonen. I Schibsted er største medieselskapene representert, og det en prestasjon å ha gode resultater i den gjengen.

Skaper synlige arenaer for deling og premiering
Internt i Aftenposten jobbes det parallelt etter en felles modell for å bli bedre på salg. Det er utviklet en egen selgerskole, Alfa-skolen, og det gjennomføres egne Best-timer hver måned. 

- Vi legger vekt på sterkt intern mobilisering og gode arenaer for deling fordi vi mener det er viktig for å skape en prestasjonskultur, fortsetter Svein Henrik.  Alfa-skolen er et levende kurs som utvikles jevnlig. Før var det for eksempel ganske printtungt, med vekt på å øke kompetansen på papirannonser og verktøyene knyttet til dette salget. Så kom det multimediale og da endret innholdet seg. Det er salgssjefene som holder kursene, i tillegg til at vi noen ganger engasjerer eksterne.

De månedlige Best-timene kårer beste selger, beste case, beste team, etc. og har som mål å hylle de beste og gi oss andre noe å strekke oss etter. Vi tror sterkt på kombinasjon av et tydelig målbilde, mål som den enkelte kan strekke seg etter og areaner der mål og resultater kan kommuniseres og premieres.

Krise som Tipping Point
Beskrivelsen av Aftenposten Annonse viser tydelig at det har skjedd store endringer i løpet av de siste årene. Svein Henrik har vært ansatt siden 1995 og forteller om en hverdag preget av helt andre aktiviteter enn i dag,
- Tidligere bestod større deler av jobben å ordne med korrekturer og laget annonser, rykket dem inn og fakturerte. Tidene har endret seg og mediene har nå en helt unik innsikt om hvordan våre produkter fungerer. Selgerne har blitt mer rådgivere og sparringspartner for annonsørene og byråene. Nå er vi på en helt annet måte med i diskusjonen om hvordan vi kan utnytte medieflatene.

Det som skjer i mediebransjen er en revolusjon og det er mange markedssjefer som nok føler at de sitter litt på andre rad i forhold til kunnskap om mulighetene. Det er fort gjort å føle seg presset til å kaste seg på nye bølger uten å vite om det kommer til å virke som ønsket. Da er det vår jobb å være sparringspartner, siden det er vi som sitter med førstehåndskunnskap om hva, hvordan og hvorfor kanalene virker.

På spørsmål om hva som ligger bak endringen trekker Svein Henrik frem krise og nedbemanning som forklaring. 
- Vi gikk fra 1 600 til 600 ansatte i løpet av kort tid og det gikk nok opp for flere at vi satt i samme båt. Når det var 200 kolleger i slengen som måtte gå, fikk mange en a-ha-opplevelse i forhold til at annonser faktisk ikke var en uting i avisene. Vi fikk også en dokumentasjon på at kundene våre så på annonser som nyttig lesestoff.

I tillegg har også ledere kommet og gått. Mange av dem som hadde startet på gulvet og jobbet seg opp gjennom fagforeningen sluttet og ble erstattet av nytt blod med et annet salg- og plattformsyn og en annen måte å kommunisere på. Du kan si vi oppdaget hvor sårbare vi faktisk var. Nå er det 150 ansatt i Aftenposten Annonse med godt over 80 selgere, pluss ledere og et veldig godt støtteapparat.

Analyse og innsikt utgjorde den store forskjellen
- Det var Magnus Kalleberg (tidligere markedsdirektør i Aftenposten, nå Salgsdirektør i Tun Media, Fullt Hus anm) som egentlig gjorde den store forskjellen, understreker Svein Henrik. Da han kom hit fra magasinbransjen satt han i gang to konkrete aktiviteter: Han fikk selgerne til å lære seg Forbruker og Media og ansatte Pål Børresen som implementerte RAM-testing i Aftenposten.

Pål laget interessante analyser og brukte RAM på en helt annen måte enn tidligere, i form av fokus på av hva som skaper salgsutløsende annonser, hva som skaper profilbyggende annonser, hva som skaper begge og for så vidt ingen av delene. RAM ble også et verktøy som redaksjonen begynte å bruke, og som ga Aftenposten en innsikt i hva produktet vårt gjør for kundene våre, samtidig som det løftet analysearbeidet vårt til helt nye dimensjoner.

Disse to grepene som Magnus tok, gjorde alt for oss. Det løftet oss fra å være "Produkt og Pris"-selgere til å bli diskusjonspartnere som kunne være med å gi kundene råd om hva som gir effekt.

Sola skinner på tydelige mål og gode arenaer
Tilbake i 2011 trekker Svein Henrik trådene samme til to viktige fokusområder for Aftenposten Annonse, tydelige mål og gode arenaer for kommunikasjon og oppfølging.
- God salgskulturen starter med oss som ledere og hvordan vi tilrettelegger for hverdagen. Det må være dialog mellom selgerne og salgsledelsen for at den skal utvikle seg i riktig retning. God salgskultur er et viktig konkurransefortrinn! Det er opp til den enkelte selger å ta ut sitt fulle potensial som selger, men vi legger til rette for at utviklingen skal gå i riktig retning og gi resultater.

Jobben selgeren gjør er utrolig viktig for at Aftenposten som mediehus skal være i stand til å videreutvikle seg fritt og uavhengig, både redaksjonelt og kommersielt. Det er ingen av mine IT-kompiser som har en like spennende hverdag som jeg har i media. Her møter man spennende folk og firmaer hver dag, i tillegg til at salg er utfattelig gøy og en spennende form for ”mind game”. Det er derfor vi selvfølgelig elsker salg, avslutter Svein Henrik med smil.